El gran desafío es precisamente construir una historia nueva que, sin olvidar los orígenes distintos de cada uno de los grupos que le dieron forma, consiga superar esas mismas diferencias e ir más allá de ellas. Los cuatro grupos eran muy diferentes, tanto en su génesis como en sus modelos de negocio y esto marca las culturas de cada uno de ellos. Y sin perder la memoria y la tradición de cada uno, queremos consolidar una realidad nueva. El mayor activo que este nuevo grupo tiene es precisamente la tradición de los cuatro grupos que le dieron origen porque es esa tradición la que nos da ese portfolio de obras ejecutadas, la que nos da el currículo técnico de los colaboradores.

El nuevo grupo no sería nada si no transportara dentro de sí esa tradición. ¿Y porqué decidimos crear una nueva bandera en vez de mantener cada una de las otras banderas? Porque perderíamos siempre una de las dimensiones más importantes que nos viene dada por este proceso, que es ganar en masa crítica, en músculo, en tamaño. En el abordaje a los nuevos mercados eso sería limitador.

El primer eje del nuevo grupo es precisamente asumir que se trata de un grupo internacional y deseando que un día, más que internacional sea un grupo multinacional que no obedezca a la lógica tradicional del grupo portugués que se internacionalizó. Esto  no es un mero juego de palabras. Es percibir que desde el punto de vista de la organización nuestro grupo no va a ser la suma de sucursales, sino que será un grupo compuesto por empresas operando en distintos mercados y con un equipo, un núcleo central que asume funciones corporativas, de gestión transversal de los recursos, pero que será tan solo un punto de referencia de la cabeza del grupo y no un área de negocio autónoma por sí misma. Esto supone un cambio muy grande en relación al paradigma en que los cuatro grupos funcionaban.

El segundo eje es que a pesar de ser mayores tenemos limitaciones en términos de recursos humanos, técnicos y financieros. Por tanto, sin perder de vista nuestras ambiciones, vamos a tener que ser capaces de entrar cada vez más en nuevos mercados. Tenemos que ser selectivos y escoger aquellos mercados que, de una forma más eficaz, nos permitan tener éxito en este proceso de internacionalización. En términos geográficos, vamos a privilegiar el continente africano como un todo, sacar partido de la experiencia que todas estas empresas tienen de trabajar en el África de habla portuguesa y de la experiencia que algunas tienen de trabajar en países africanos que no son los PALOP. Así, más allá del África subsahariana, no perdemos de vista los mercados del Norte de África. Un segundo eje geográfico nos remite al otro lado del Océano Atlántico, a América Latina. Es un proyecto que está dando sus primeros pasos, pero que se debería constituir también en un espacio privilegiado de desarrollo de negocios internacional. Recurriendo a la figura del trípode, tenemos un pié en África, otro en América Latina y el tercer pié queda más libre para encontrar nuevas áreas geográficas, como Medio Oriente u otras que no están todavía en nuestro radar de negocios.

No, esa es una apuesta clara que tenemos de hacer. Obviamente que el espacio luso parlante es un espacio privilegiado para nuestro desarrollo, pero sería una fuerte limitación si nos auto-condicionáramos a estar en esos mercados. Es claro que en términos de organización interna eso también obliga a una lógica diferente a nivel de las capacidades y de las competencias que necesitamos de nuestros colaboradores y de nuestros cuadros.

Estamos bastante equilibrados, o sea, hoy conseguimos cubrir prácticamente todos los segmentos de actividad de la construcción con recursos propios, humanos y técnicos. Estamos muy equilibrados entre dos grandes segmentos, la construcción de edificios y el área de infraestructuras y obras públicas. Tenemos una presencia fuerte en algunas áreas relevantes como los trabajos en geotecnia, fundaciones especiales, construcciones subterráneas, tenemos competencias fuertes en obras ligadas a infraestructuras ambientales y tenemos incluso una componente fuerte de retaguardia en el área de la carpintería industrial o de la metalmecánica ligera, pero muy especializada. Todo esto nos da una gran flexibilidad, permitiéndonos ajustar el abordaje a nuevos mercados según estos sean más o menos atractivos en una determinada área.

Dentro de la lógica en que nos queremos afirmar, es fundamental. Tenemos que estructurarnos cada vez más para, ya sea en forma de empresa ya sea en forma de sucursal, crear estructuras que sin ser redundantes con las funciones corporativas que tengamos en la sede, aseguren una gran capacidad de autonomía local. Por dos órdenes de razones. Por un lado, porque tenemos que crear unidades que sean autosuficientes y auto sustentables y que sean capaces de, con sus propias recetas soportar el conjunto de las funciones y actividades que necesiten disponer para operar en ese mercado. Por otro lado, porque esa proximidad y ese conocimiento de la realidad local son, desde nuestro punto de vista, decisivos para tener éxito. El propio hecho de estar presente con una estructura, una oficina o un equipo permanente transmite al mercado más señales de confianza y de apuesta que una empresa que apenas aparece puntualmente con un equipo para realizar una obra o para hacer una propuesta comercial.

En nuestro modelo, las alianzas son, desde luego, algo que puede contribuir a acelerar el proceso de entrada en un mercado. Después debe representar un hecho de durabilidad la presencia en ese mercado. Cada país tiene su situación específica y nosotros tenemos hoy mercados en los que la existencia de alianzas es desde luego una condición "sine qua non” para operar o para entrar en el mercado y tenemos mercados donde el hecho de ser incipiente el empresariado local puede resultar más viable el modelo de operación 100% propio. Pero la experiencia nos dice que es todo cuestión de etapas o de ciclos. Por lo tanto privilegiamos desde el primer momento la búsqueda de esos aliados y aliadas, apostando con anticipación y consiguiendo de ese modo que resulte más fácil nuestra permanencia  y una evolución más tranquila y con menos ciclos de cambio en el futuro que inevitablemente ocurrirá en esos países.

Típicamente nosotros buscamos dos cosas, aunque no siempre la encontramos. Una es el conocimiento de la realidad local, lo que no quiere decir necesariamente "lobbying”. Obviamente que la capacidad de "lobbying” es importante, pero no es fundamental. Lo que es fundamental es alguien que nos ayude a ver cómo funcionan las instituciones, toda la cultura del país, el encuadre de los propios colaboradores y la relación con los "stakeholders” que existen en el mercado. El segundo aspecto, no tan fácil de encontrar, y que depende del mercado, es que sea alguien de la propia industria o que, por lo menos, tenga la capacidad de facilitarnos los aspectos de logística, porque cuando vamos a un nuevo mercado no llevamos toda la logística, sino apenas equipamientos clave. En el fondo, queremos encontrar a alguien con quien sea posible crear una relación de entendimiento y de empatía basada en el reconocimiento del papel que cada una de las partes espera de la otra y que sea asumida de una forma muy transparente y muy clara.

Esa va a ser un área muy enraizada en la cultura de nuestra organización y de las  personas que la componen. Queremos que cualquier equipo movilizado en países donde existan mayores carencias en las poblaciones locales tenga sensibilidad a ese nivel y sobre todo queremos que las ideas nazcan desde abajo. Porque la responsabilidad social o las preocupaciones con la sostenibilidad no pueden emanar tan solo desde arriba como una política trazada por un grupo y después transformada en acciones más o menos forzadas. Es importante que el grupo como un todo entienda que esta es una preocupación y un eje de nuestra actividad, pero lo fundamental es que nazca desde abajo, que nazca de la percepción del director de obra, del proyecto, de quien está en el terreno y percibe lo que allí hace falta. 

Las cuatro marcas, cada una de ellas en su área, crearon su reputación y todos sus nombres son conocidos en Portugal y algunos en otros países. Si miramos de aquí a unos años, lo que a todos nos gustaría ver es que la marca Elevo ha sido capaz de alcanzar un nivel de notoriedad al menos idéntico al que estas marcas habían alcanzado, pero que lo haya conseguido hacer en un amplio número de países en los que hoy no estamos, porque ese será el éxito. Y que a partir de un conjunto de grupos nacidos y enraizados en Portugal consigamos construir un grupo conocido en toda África, que sea una referencia en países clave de América Latina y que se tenga siempre en cuenta como un grupo con capacidad  y competencia para llevar a cabo varios proyectos internacionales.

Por otro lado, queremos también que el grupo sea visto como un ejemplo de éxito y de afirmación de una nueva realidad empresarial, y que desde ese punto de vista también supere por entero la imagen que necesariamente todavía le pesa mucho de un grupo que nace como una forma de recuperar de un movimiento de supervivencia de empresas en un sector que está atravesando un momento muy difícil en Portugal.

Esperamos que de aquí a algunos años esa sea una realidad que apenas forme parte de la historia y cuyo presente sea el de un grupo pujante, multinacional, con fuertes capacidades y competencias. Aquello que conseguimos en Portugal a lo largo de décadas – la competencia, el "know-how” y la capacidad de realización por parte de la ingeniería y del sector de la construcción portugueses – si es correctamente gestionado y estructurado, tiene todas las condiciones para ser un éxito en otras partes del globo.