Le défi est justement de construire une nouvelle histoire, sans oublier les différentes origines de chacun d'entre eux, arriver à surpasser ces mêmes différences et aller au-delà. Les quatre groupes étaient très différents, que ce soit dans leur genèse, ou dans leurs modèles d'affaires et cela marque les cultures de chacun. Et sans écraser ce qui est la mémoire et de la tradition de chacun, nous voulons affirmer une nouvelle réalité.

Le plus grand actif que ce nouveau groupe détient est justement la tradition des quatre groupes qui ont donné naissance, car elle nous transmet le portfolio de travaux exécutés, le curriculum technique des employés. Le nouveau groupe ne serait rien s’il ne préservait dans son intérieur cette tradition. Et pourquoi nous avons décidé de créer un nouveau drapeau au lieu de maintenir chacun des drapeaux? Parce qu’on perdrait toujours l'une des dimensions les plus importantes qui nous est donnée à travers ce processus, ce qui est un gain de masse critique, dans le muscle, dans la taille. Dans l'approche de nouveaux marchés cela serait restrictif.

Le premier axe du nouveau groupe est précisément l’assomption qu'il s'agit d'un groupe international et souhaitant qu'un jour, plutôt qu'international, devienne un groupe multinational qui ne suit pas la logique traditionnelle du groupe portugais qui s’est internationalisé. Ce n'est pas un simple jeu de mots. Vous vous rendez compte que du point de vue de l'organisation, notre groupe ne sera pas la somme des branches, mais il sera composé d’un groupe de sociétés opérant dans différents marchés et avec une équipe, un noyau central qui assure les fonctions fondamentales des sociétés, comprenant la gestion des transversal des ressources, mais qui sera juste un point de référence de la tête du groupe et non plus un secteur d'activité distinct par lui-même. C'est un grand changement par rapport au paradigme sur lequel quatre groupes ont travaillé.

Le deuxième axe, c'est que malgré le gain de dimension, on a des limitations en termes de ressources humaines, techniques et financières. Par conséquent, sans perdre de vue nos ambitions, nous devons être en mesure d'opérer de plus en plus dans de nouveaux marchés. Nous devons être sélectifs et choisir les marchés qui nous permettront plus efficacement la réussite dans ce processus d'internationalisation. Géographiquement, nous nous concentrerons sur le continent africain dans son ensemble, en profitant de l'expérience que toutes ces entreprises ont déjà de travailler en Afrique lusophone et aussi d’avoir une certaine expérience de travail dans les pays africains ne sont pas des PALOP. Ainsi, en plus de l'Afrique sub-saharienne, nous n'avons pas perdu de vue les marchés d'Afrique du Nord. Un deuxième axe géographique nous amène à l'autre côté de l'océan Atlantique, à l'Amérique Latine. C'est un projet qui est à ses premières étapes, mais il devrait aussi être l'occasion idéale pour le développement international des affaires. En ayant recours à la figure d'un trépied, nous avons un pied en Afrique, un autre en Amérique latine et l’autre pied est libre de trouver d'autres zones géographiques telles que le Moyen-Orient ou d'autres qui ne sont même pas sur notre radar.

Non, c'est un engagement clair que nous avons à faire. Évidemment, l'espace lusophone est un espace privilégié pour notre développement, mais ce serait une limitation forte si on se limitait a être présent dans ces marchés. Il est clair qu'en termes d'organisation interne cela nécessite également une logique différente au niveau des capacités et des compétences que nous devons avoir dans notre personnel et de nos cadres.

Nous sommes assez équilibrés, c'est à dire, nous pouvons maintenant couvrir pratiquement tous les segments de l'activité de construction avec des ressources propres, humaines et techniques. Nous sommes très équilibrés entre deux grands segments, la construction des bâtiments et le domaine des infrastructures et des travaux publics. Nous avons une forte présence dans certains domaines importants comme le travail en géotechnique, fondations spéciales, travaux souterrains, nous avons de fortes compétences dans les travaux liés à l'infrastructure environnementale et nous avons encore une forte composante de support à l’activité dans la menuiserie industrielle ou la métallurgie légère mais très spécialisée. Tout cela nous donne une grande souplesse, ce qui permet d'ajuster l'approche de nouveaux marchés selon qu'il est plus ou moins attrayant dans une certaine zone.

Suivant la logique dans laquelle nous voulons nous placer, c’est un facteur clé. Nous devrons structurer de plus en plus sous la forme d'entreprise ou sous la forme d'une branche, la création de structures qui sans être fonctions redondants avec celles existant au siège, assurent une grande capacité d'autonomie locale. Cela pour deux types de raison. D'une part, parce que nous devons créer des unités qui soient autosuffisantes et autonomes et capables d'avec leurs propres recettes, de soutenir l'ensemble des tâches et des activités qu’elles ont besoin d'avoir pour opérer sur ce marché. D'autre part, parce que cette proximité et cette connaissance locale sont, à notre avis, essentiels pour réussir. Le simple fait d'être présent avec une structure, un bureau ou une équipe permanente transmet des signaux de confiance vers le marché et aussi l'engagement d'une société qui apparaît seulement de temps en temps avec une équipe pour mener à bien un travail ou une approche commerciale.

Dans notre modèle, les partenariats sont, par conséquent, quelque chose qui peut aider à accélérer le processus d'entrée sur le marché. En plus ils doivent représenter une présence continuée sur ce marché. Chaque pays représente une situation spécifique et nous avons aujourd’hui des marchés où l'existence de partenariats est à la fois une condition "sine qua non" pour opérer ou pour entrer sur le marché et nous avons aussi des marchés où le fait que les entreprises locales pas encore assez développées peut rendre plus viable le modèle de fonctionnement sans partenariats. Mais l'expérience nous dit que tout cela est une question d'étapes ou cycles. Alors on  privilégie, partir du premier moment la recherche de ces partenaires et partenariats, en investissant dans un mouvement  d'anticipation ce qui rend plus facile pour notre permanence et une évolution plus tranquille et avec moins de cycles de changement dans un avenir qui se produira inévitablement dans ces pays.

Typiquement, nous recherchons deux choses, mais on ne les trouve pas toujours. La première est la connaissance locale, ce qui ne signifie pas nécessairement «lobbying». Évidemment, la capacité de "lobbying" est importante, mais pas indispensable. Ce qui est important, c'est quelqu'un pour nous aider à voir comment fonctionnent les institutions, toute la culture du pays, l’encadrement de leurs propres employés et les relations avec les «stakeholders» qui existent sur le marché. Le deuxième aspect, pas si facile à trouver, et cela dépend dans chaque cas sur le marché, c'est que ce soit quelqu’un de l'industrie ou au moins ait la capacité de faciliter les aspects de la logistique, parce que quand nous allons vers un nouveau marché nous ne prenons pas  toute la logistique, mais seulement les principaux équipements. Au fond, nous voulons trouver quelqu'un avec qui vous pouvez créer une relation de compréhension et d'empathie fondé sur la reconnaissance du rôle que chaque partie attend de l'autre et que cela soit entendu d’une façon très transparente et très claire.

Ce sera une zone profondément enracinée dans la culture de notre organisation et dans les gens qui l'habitent. Nous voulons que chaque équipe mobilisée dans les pays où il y a des lacunes importantes dans les populations locales possède sensibilité à ce niveau et surtout que on veut que les idées naissent des bases. Parce que la responsabilité sociale ou les questions de durabilité ne peuvent pas émaner d'au-dessus seulement comme une politique tracée par un groupe, puis transformée en actions plus ou moins forcées. Il est important que le groupe dans son ensemble comprenne que c'est une préoccupation et un axe de notre activité, mais l'essentiel est qu'il soit né d'en bas, qui soit né de la perception du directeur des travaux, du projet, de qui est sur le terrain et se rend compte vraiment de ce qu’il manque là.

Les quatre marques, chacune dans son domaine, ont affirmé leur réputation et leurs noms sont connus au Portugal et dans d'autres pays. Si nous regardons dans quelques années, ce que nous tous aimerions voir serait la marque Elevo atteindre un niveau de notoriété au moins égal à celui que ces marques avaient déjà atteint, mais qui aurait réussi à le faire dans un éventail beaucoup plus large de pays où nous sommes parvenus aujourd'hui, parce que cela représentera  le succès. Et qu’à partir d'un ensemble de groupes nés et enracinés au Portugal arrivons a réussir à construire un groupe qui soit connu en Afrique pour son ensemble, qui soit une référence dans les principaux pays d'Amérique Latine et qu'il soit considéré comme un "joueur" chaque fois qu’on parlera de groupes dont la capacité et la compétence pour divers projets internationaux existe.

D'autre part, nous voulons aussi que le groupe soit considérée comme une réussite et l'affirmation d'une nouvelle réalité corporative, et que ce point de vue surmonte également l'image qui lui est toujours très attachée d’un groupe qui est né comme un moyen de récupérer un mouvement de survie des entreprises au sein d'une industrie qui traverse une période très difficile au Portugal. Espérons que dans quelques années, cela soit une réalité à faire partie de l’histoire et qui le présent soit celui d'un groupe en plein essor, multinational, avec des capacités et des compétences fortes. Ce que nous avons pu dire au Portugal depuis des décennies – la compétence, le «savoir-faire» et la capacité à effectuer par le secteur d'ingénierie et de construction portugaise - si il est bien structuré et géré, a toutes les conditions pour réussir dans d'autres partie du globe.