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Entrevista Pedro Gonçalves - CEO da Elevo

Que desafio representa hastear a bandeira de um grupo que reúne quatro histórias tão preenchidas?
O grande desafio é precisamente construir uma história nova que, sem esquecer as origens distintas de cada um dos grupos que lhe deram forma, consiga superar essas mesmas diferenças e ir para além delas. Os quatro grupos eram muito diferentes, quer na sua génese, quer nos seus modelos de negócio e isto marca as culturas de cada um deles. E sem esmagar o que é a memória e a tradição de cada um, queremos afirmar uma realidade nova.

O maior ativo que este novo grupo tem é precisamente a tradição dos quatro grupos que lhe deram origem porque é essa tradição que nos dá o portfolio de obras executadas, que nos dá o currículo técnico dos colaboradores. O novo grupo não seria nada se não transportasse para dentro de si essa tradição. E porque é que decidimos criar uma nova bandeira em vez de manter cada uma das outras bandeiras? Porque perderíamos sempre uma das dimensões mais importantes que nos é dada por este processo, que é ganharmos em massa crítica, em músculo, em tamanho. Na abordagem a novos mercados isso seria limitador.


O Grupo Elevo assumiu uma vocação claramente internacional. Quais os principais eixos desse foco de atuação nos mercados externos?
O primeiro eixo do novo grupo é precisamente assumir que se trata de um grupo internacional e desejando que um dia, mais do que internacional, ele seja um grupo multinacional e não obedece à lógica tradicional do grupo português que se internacionalizou. Isto não é um mero jogo de palavras. É perceber que do ponto de vista da organização o nosso grupo não vai ser o somatório de sucursais, mas será um grupo composto por empresas a operar em distintos mercados e com uma equipa, um núcleo central que assume funções corporativas, de gestão transversal dos recursos, mas que será apenas um ponto de referência da cabeça do grupo e não mais uma área de negócio autónoma por si própria. Esta é uma mudança muito grande relativamente ao paradigma em que os quatro grupos funcionavam.

O segundo eixo é o de que apesar de maiores, temos limitações em termos de recursos humanos, técnicos e financeiros. Logo, sem perder de vista as nossas ambições, vamos ter de ser capazes de entrar cada vez mais em novos mercados. Temos de ser seletivos e escolher aqueles mercados que, de uma forma mais eficaz, nos permitam ter sucesso neste processo de internacionalização. Em termos geográficos, vamos privilegiar o continente africano como um todo, tirar partido da experiência que todas estas empresas têm de trabalhar na África lusófona e da experiência que algumas têm de trabalhar em países africanos que não os PALOP. Assim, além da África subsariana, não perdemos de vista os mercados do Norte de África. Um segundo eixo geográfico remete-nos para o outro lado do Oceano Atlântico, para a América Latina. É um projeto que está a dar os seus primeiros passos, mas que se deveria constituir também um espaço privilegiado de desenvolvimento de negócios internacional. Recorrendo à figura de um tripé, temos um pé em África, outro na América Latina e o terceiro pé fica mais liberto para encontrar outras geografias, como o Médio Oriente ou outras que não estão ainda no nosso radar de negócios.


Não há, portanto, qualquer dependência de mercados lusófonos?
Não, essa é uma aposta clara que temos de fazer. Obviamente que o espaço da lusofonia é um espaço privilegiado para o nosso desenvolvimento, mas seria uma forte limitação se nos auto-condicionássemos a estar nesses mercados. É claro que em termos de organização interna isso também obriga a uma lógica diferente de preparação ao nível das capacidades e das competências que precisamos de ter nos nossos colaboradores e nos nossos quadros.


Em que segmentos do mercado de construção concentram a vossa atuação?
Estamos bastante equilibrados, ou seja, nós hoje conseguimos cobrir praticamente todos os segmentos da atividade da construção com recursos próprios, humanos e técnicos. Estamos muito equilibrados entre dois grandes segmentos, a construção de edifícios e a área de infraestruturas e obras públicas. Temos uma presença forte em algumas áreas relevantes como os trabalhos na geotecnia, fundações especiais, construções subterrâneas, temos competências fortes em obras ligadas a infraestruturas ambientais e temos ainda uma componente forte de retaguarda na área da carpintaria industrial ou da metalomecânica ligeira, mas muito especializada. Tudo isto nos dá uma grande flexibilidade, permitindo-nos ajustar a abordagem a novos mercados consoante este esteja mais ou menos atrativo numa determinada área.


É importante ter escritórios nos diferentes mercados externos?
Dentro da lógica em que nos queremos afirmar, é fundamental. Teremos de nos estruturar cada vez mais para, sob a forma de empresa ou sob a forma de sucursal, criarmos estruturas que sem serem redundantes com as funções corporativas que tenhamos na sede, assegurem uma grande capacidade de autonomia local. Por duas ordens de razão. Por um lado, porque temos de criar unidades que sejam autosuficientes e autosustentáveis e que sejam capazes de, com as suas próprias receitas, suportarem o conjunto de funções e atividades que necessitam de dispor para operarem nesse mercado. Por outro lado, porque essa proximidade e esse conhecimento da realidade local são, do nosso ponto de vista, decisivos para ter sucesso. O próprio facto de se estar presente com uma estrutura, um escritório ou uma equipa permanente transmite no mercado mais sinais de confiança e de aposta do que uma empresa que aparece apenas pontualmente com uma equipa para realizar uma obra ou para fazer uma abordagem comercial.


E que papel assumem as parcerias internacionais?
No nosso modelo, as parcerias são, desde logo, algo que pode contribuir para acelerar o processo de entrada no mercado. Depois, deve representar um facto de perenidade na presença nesse mercado. Cada país é uma situação específica e nós hoje temos mercados onde a existência de parcerias é desde logo uma condição "sine qua non” para operar ou para entrar no mercado e temos mercados onde o facto de ser incipiente o empresariado local pode tornar mais viável o modelo de operação 100% próprio. Mas diz-nos a experiência que é tudo uma questão de etapas ou de ciclos. Então privilegiamos desde o primeiro momento a procura desses parceiros e parcerias, apostando numa jogada de antecipação e tornando desse modo mais fácil a nossa permanência e uma evolução mais tranquila e com menos ciclos de mudança num futuro que inevitavelmente ocorrerá nesses países.


O que procuram num parceiro?
Tipicamente nós procuramos duas coisas, embora nem sempre as encontremos. Uma é o conhecimento da realidade local, o que não quer dizer necessariamente "lobbying”. Obviamente que a capacidade de "lobbying” é importante, mas não é fundamental. O que é fundamental é alguém que nos ajude a ver como funcionam as instituições, toda a cultura do país, o enquadramento dos próprios colaboradores e a relação com os "stakeholders” que existem no mercado. O segundo aspeto, já não tão fácil de encontrar, e que depende em cada caso do mercado, é que seja alguém da própria indústria ou que, pelo menos, tenha a capacidade de nos facilitar os aspetos de logística, porque quando vamos para um novo mercado não levamos toda a logística, mas apenas equipamentos chave. No fundo, queremos encontrar alguém com quem seja possível criar uma relação de entendimento e de empatia baseada no reconhecimento do papel que cada uma das partes espera da outra e que tal seja assumido de uma forma muito transparente e muito clara.


Muitos projectos obrigam a uma intervenção profunda nas áreas de atuação, com forte impacto nas comunidades locais. Como se concilia essa intervenção com o respeito pela comunidade envolvente?
Essa vai ser uma área muito enraizada na cultura da nossa organização e das pessoas que a compõem. Queremos que qualquer equipa mobilizada em países onde existam maiores carências nas populações locais tenha sensibilidade a esse nível e sobretudo queremos que as ideias nasçam de baixo. Porque a responsabilidade social ou as preocupações com a sustentabilidade não podem emanar de cima apenas como uma política traçada por um grupo e depois transformada em ações mais ou menos forçadas. É importante que o grupo como um todo entenda que esta é uma preocupação e um eixo da nossa atividade, mas o fundamental é que ela nasça de baixo, que nasça da perceção do director de obra, do projeto, de quem está no terreno e percebe o que realmente lá faz falta. 


O passado foi feito a quatro. O presente é feito a uma só voz. Como se vai posicionar o Grupo Elevo no futuro?
As quatro marcas, cada uma delas na sua área, afirmaram a sua reputação e todos os seus nomes são conhecidos em Portugal e alguns deles noutros países. Se olharmos para daqui a uns anos, aquilo que todos nós gostaríamos de ver era a marca Elevo ter sido capaz de alcançar um nível de notoriedade no mínimo idêntico ao que estas marcas já tinham alcançado, mas que o tenha conseguido fazer num leque muito mais alargado de países onde até hoje chegámos, porque esse vai ser o sucesso. E que a partir de um conjunto de grupos nascidos e enraizados em Portugal tenhamos conseguido construir um grupo que seja conhecido por África como um todo, que seja uma referência em países-chave na América Latina e que que seja tido como um "player” sempre que se falar em grupos com capacidade e competência para vários projetos internacionais.

Por outro lado, queremos também que o grupo seja visto como um caso de sucesso e de afirmação de uma nova realidade empresarial, e que desse ponto de vista também supere por inteiro a imagem que necessariamente ainda lhe está muito colada de um grupo que nasce como uma forma de recuperar de um movimento de sobrevivência de empresas de um setor que está a atravessar um momento muito difícil em Portugal. Esperamos que daqui a alguns anos essa seja uma realidade que apenas faça parte da história e que o presente seja o de um grupo pujante, multinacional, com fortes capacidades e competências. Aquilo que nós conseguimos afirmar em Portugal ao longo de décadas – a competência, o "know-how” e a capacidade de realização por parte da engenharia e do setor da construção portugueses – se corretamente gerido e estruturado, tem todas as condições para ter sucesso noutras parte do globo.



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